Viendo entrevistas de actualización en recursos humanos y liderazgo —un hábito que cultivo desde hace años, entre YouTube y conversaciones con colegas de distintas industrias— me topé hace poco con un episodio del pódcast Creativo, conducido por Roberto Martínez, donde entrevistaba a Rodrigo Herrera, fundador de Genomma Lab International. Herrera contaba algo que, viniendo de él, me sorprendió: después de años enfocado casi exclusivamente en finanzas, utilidades y retorno de inversión, había llegado a un punto en el que decidió soltar el control operativo del día a día —dejarlo en manos de gente capacitada para eso— y voltear a ver qué otras áreas de su empresa estaban desaprovechadas de cara al futuro. Ahí encontró algo que no esperaba: dentro de recursos humanos, la función más infravalorada no era la nómina, ni el clima laboral, ni la capacitación. Era reclutamiento.
Me sorprendió que lo dijera él, no alguien de RH. Pero no me sorprendió el diagnóstico. Yo llevo catorce años viéndolo desde adentro, y lo que se repite —desde puestos operativos hasta niveles gerenciales, cruzando industrias y países— es casi siempre la misma cadena: un perfil de puesto mal definido, sesgos del reclutador que son difíciles de eliminar, y sesgos del hiring manager encima. De ahí en adelante, todo lo que entra a la organización arrastra ese defecto de origen.
La tesis
Recursos Humanos lleva años exigiendo un lugar en la mesa estratégica de las organizaciones. Rara vez se ha exigido a sí mismo profesionalizar la función que más impacto tiene sobre quién se sienta, literalmente, en esa mesa: el reclutamiento.
No es una crítica hacia las empresas que subestiman esta función —aunque también lo hacen—. Es una crítica hacia el propio gremio, que ha normalizado tratar el reclutamiento como un trámite de filtrado de currículums en lugar de una disciplina técnica que exige tanto criterio como cualquier otra área especializada de la organización.
Un patrón, no un caso aislado
El primer síntoma es tratar al reclutador como si pudiera ser todólogo. No es lo mismo reclutar para un área comercial que para una operativa, para un puesto de gobierno que para IT, para un técnico en fluidos que para un CEO. Cada uno exige que quien recluta tenga, además de la capacidad de atraer candidatos, cierto conocimiento técnico del terreno que le permita hacer un prescreening real. Sin eso, ocurre lo que le tocó vivir a una gerente de nóminas que se quejaba de que, tras tres contrataciones fallidas, nadie la había involucrado en el proceso: resulta que la reclutadora hacía sola —screening, entrevista técnica y decisión final— la selección de personas que ni siquiera estaba capacitada para evaluar técnicamente. En sectores como Oil & Gas esto es todavía más delicado: ¿cómo evalúa un reclutador generalista a un técnico en fluidos o a una posición en plataformas, si su conocimiento del terreno no va más allá de lo básico?
El segundo síntoma es que nadie audita quién redacta los perfiles de puesto. Es un problema silencioso, casi invisible, hasta que uno se pone a hacer las cuentas: perfiles que piden diez años de experiencia a candidatos de menos de 28 o 30 años —cuando las fechas simplemente no cierran—, o un “nivel de inglés 100%”, como si eso fuera una escala de medición y no una fantasía sin métrica. Si quien escribe el perfil no sabe hacer un perfil, y quien lo recibe —el reclutador— tampoco sabe leerlo con ojo crítico ni cuestionarlo, se construye un pipeline entero sobre un documento roto desde el origen. Ningún proceso de entrevistas, por riguroso que sea después, puede corregir un problema de diseño en el plano arquitectónico.
El tercer síntoma aparece en las evaluaciones de competencias duras y blandas, diseñadas muchas veces por gente sin criterio real sobre lo que el puesto necesita. Un ejemplo que suelo usar en áreas operativas: no quiero un guardia de seguridad con iniciativa. Suena contraintuitivo —la iniciativa se vende casi siempre como cualidad universal— pero en un puesto con protocolos estrictos de seguridad, la iniciativa personal frente a una amenaza no es una virtud, es un riesgo: para la operación y para la vida del propio elemento. Si quien diseña la batería de competencias no entiende esa diferencia, va a filtrar exactamente al candidato equivocado.
Lo que se pierde cuando falla, lo que se gana cuando funciona
Un reclutamiento mal estructurado no produce solo una mala contratación: produce una cadena de ensayo y error que deja un hueco operativo cada vez que la persona sale de la empresa. El siguiente reclutamiento, aunque esté bien hecho, tiene que enmendar ese hueco antes de poder avanzar. El caso gerencial es peor: un ejecutivo mal evaluado, que llega sin el diagnóstico correcto, puede dedicarse a “innovarlo todo” y terminar destruyendo una corriente operativa que ya funcionaba. El costo se mide en rotación, en calidad de servicio, hasta en producción.
El espejo exacto de ese escenario también existe, y vale la pena describirlo porque no es hipotético. Una reclutadora con seniority en industrias de alta regulación —sin ser específicamente Oil & Gas, pero con ecosistemas comparables— nunca trabaja con un pedido genérico. Exige contexto completo: stakeholders, entorno operativo, años mínimos reales de experiencia. Y va más allá del perfil escrito: se entrevista directamente con el director general para entender qué espera de la persona nueva, cuáles son las prioridades, hacia dónde debe moverse el área en los primeros seis meses. Con esa información define qué competencias evaluar de verdad.
El resultado, en un caso real: una terna sólida, un consejo administrativo involucrado en las entrevistas, y un directivo que entró a diagnosticar antes de actuar —a entrevistarse con las personas, a ver fortalezas y debilidades, a poner planes de acción— en lugar de llegar a demoler. Menor resistencia al cambio. Un equipo que se sube al barco en lugar de resistirse. Resultados visibles. Esa persona permaneció casi cinco años en la empresa, fue ascendida a un corporativo más grande, y terminó siendo llamada a formar parte del consejo administrativo, no solo como alguien que entrega resultados sino como parte de quienes deciden los cambios significativos de la compañía. Sus indicadores de cumplimiento llegaron a superar en un 50% a los de quienes la antecedieron. Cuando el match con la cultura es real, la contratación deja de ser un gasto y se convierte en la pieza que faltaba en el rompecabezas.
La autocrítica que el gremio se debe
Aquí está el punto que más me interesa señalar, porque no apunta hacia afuera: apunta hacia nosotros mismos. Reclutamiento sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, la puerta de entrada improvisada a RH, no una especialización elegida y formada. Es común ver a alguien que empezó como auxiliar o analista generalista —haciendo trámites administrativos, viendo incidencias, de todo un poco— y que, el día que le toca ascender, termina en reclutamiento simplemente porque “hay que meterlo en algo.” Sin formación específica, esa persona va directo al ensayo y error, con algo tan determinante como el talento que va a sostener y proyectar a la empresa.
Y cuando sí existe algún intento de formación, muchas veces es una simulación: alguien “enseña” delegando tareas mecánicas —revisar CVs, agendar entrevistas— y, cuando esas tareas salen bien, se asume que la persona ya está lista para seleccionar y armar una terna. Eso no es formación, ni formal ni informal. Es la diferencia entre aprender a usar las herramientas y aprender a pensar como reclutador.
No es casualidad que los tabuladores salariales lo confirmen: salvo que se llegue a una posición senior o gerencial, reclutamiento suele estar entre las funciones peor pagadas dentro de RH. El propio gremio, con su forma de asignar, formar y pagar esta función, ha decidido —aunque no lo diga en voz alta— que no es una prioridad. Y luego nos preguntamos por qué no tenemos un lugar permanente en la mesa estratégica.
Lo que ya estamos viviendo con la IA
No hace falta especular sobre lo que viene con la inteligencia artificial en reclutamiento. Ya lo estamos viviendo. Cada vez más candidatos usan IA para “modelar” su currículum hacia la vacante que quieren, maquillando experiencia para que un sistema ATS lo reconozca como coincidencia. Y del otro lado, cada vez más reclutadores confían en ese mismo ATS para saltarse los primeros filtros de screening y entrevista. El resultado es una carrera armamentista silenciosa: el candidato le da al sistema lo que cree que el filtro quiere leer, y el reclutador confía en que el filtro le está entregando lo que de verdad busca. Los dos lados delegan el juicio a la máquina, y la máquina no tiene el contexto para detectar que, por ejemplo, un generalista con perfil operativo maquilló dos o tres palabras para presentarse como candidato a gerente de RH —un tipo de liderazgo completamente distinto al que venía ejerciendo.
Esto no es un problema nuevo con ropa tecnológica. Es el mismo vicio que llevamos páginas documentando —perfiles mal diseñados, criterio ausente en quien evalúa— ahora automatizado y a mayor velocidad.
Lo que le pediría a las nuevas generaciones de RH, y a quienes dirigen las empresas
A quienes están entrando a recursos humanos ahora, en una era donde la tecnología es tan natural como respirar: no se confíen en que el software va a reemplazar el trabajo. La IA es una herramienta extraordinaria para todo el trabajo mecánico —redactar, organizar, filtrar volumen— pero no reemplaza la conexión humana, esa conversación donde alguien tiene que cavilar en tiempo real para responderte, y donde tú, como reclutador, puedes notar si la respuesta tiene coherencia real o es un guion aprendido. Usemos la inteligencia artificial con inteligencia real: con criterio para decidir qué parte del trabajo no le podemos delegar a un software, porque no lo va a hacer.
Y a quienes dirigen empresas —empezando por Rodrigo Herrera, cuya reflexión en aquel pódcast disparó este artículo—: está bien, y es necesario, enfocarse en que la empresa se sostenga financieramente, en el flujo de efectivo correcto, en el retorno de inversión, en el punto de equilibrio. Pero denle a recursos humanos el mismo tiempo de revisión que le dan a un estado financiero. Revisen qué filtros están usando, qué perfiles están definiendo, con qué criterio se está decidiendo quién entra.
Porque pueden tener el mejor software, la maquinaria mejor equipada, el barco mejor construido del mundo —pero si no hay gente con la capacidad técnica y humana correcta para operarlo, dirigirlo y sostenerlo, ninguno de esos activos vale lo que ustedes creen que vale. Desde la dirección, nadie se sienta a operar la máquina. Alguien más lo hace. La pregunta que vale la pena hacerse es: ¿con cuánto criterio eligieron a esa persona?
Fuente utilizada
Rodrigo Herrera, fundador de Genomma Lab International, entrevistado por Roberto Martínez en el pódcast Creativo, episodio #370 (2023). Consultar entrevista.
Declaración de conflicto de interés
La autora es cofundadora de MOIRA, consultora de Recursos Humanos, y colabora como reclutadora externa bajo la marca KLB en procesos de selección para clientes de los sectores Oil & Gas y manufactura. Los ejemplos descritos en este artículo han sido generalizados deliberadamente —sin identificar empresas, candidatos ni procesos específicos— precisamente para evitar cualquier conflicto entre su actividad profesional activa y el contenido editorial de esta pieza.
